מאז גל הפופולריות הראשון שלהם בשנות השבעים, סקרי עובדים הפכו למכשירים מתוחכמים המספקים משוב מדויק ועדכני על מורל העובדים. הכלים והתוכנה התפתחו – ועכשיו גם השאלות שאנחנו שואלים בסקרי הטבות העובדים האלה צריכות להתפתח.
הנוהג המקובל כמעט בכל הסקרים הארגוניים הוא להסתמך על מה שבתי, ד"ר קלי גולדסמית', מכנה שאלות פסיביות – שאלות המתארות מצב סטטי. "האם יש לך מטרות ברורות?" היא דוגמה לשאלה פסיבית. זה פסיבי כי זה יכול לגרום לאנשים לחשוב על מה שנעשה להם, ולא על מה שהם עושים.
קלי, בעלת דוקטורט מאוניברסיטת ייל בשיווק התנהגותי ומלמדת בבית הספר לניהול קלוג בנורת'ווסטרן, נתנה לי תובנה נהדרת על אחת התעלומות הנצחיות בתחום שלי, והיא התשואה העלובה מההשקעה של חברות אמריקאיות בסך 10 מיליארד דולר בתוכניות הכשרה כדי להגביר את מעורבות העובדים.
הבעיה, הסבירה בתי, היא שלמרות ההוצאות העצומות על הכשרת עובדים, חברות עלולות בסופו של דבר לעשות דברים שחונקים במקום לקדם מעורבות.
כאשר אנשים נשאלים שאלות פסיביות הם כמעט תמיד מספקים תשובות "סביבתיות". לכן, אם עובד עונה "לא" כאשר הוא נשאל "האם יש לך מטרות ברורות?" הסיבות מיוחסות לגורמים חיצוניים כגון "המנהל שלי לא יכול להחליט" או "החברה משנה אסטרטגיה מדי חודש". לעתים רחוקות העובד מסתכל פנימה כדי לקחת אחריות, ואומר, "זו אשמתי".
התוצאה, טען קלי, היא שכאשר חברות עושות את הצעד הטבעי הבא ומבקשות הצעות חיוביות לביצוע שינויים, תשובות העובדים שוב מתמקדות אך ורק בסביבה, ולא בפרט. "מנהלים צריכים להיות מאומנים בהצבת יעדים" או "המנהלים שלנו צריכים להיות יעילים יותר בתקשורת החזון שלנו" הן תגובות אופייניות. החברה בעצם שואלת "מה אנחנו עושים לא בסדר?" – והעובדים יותר ממוכנים להתחייב עם רשימת כביסה של טעויות החברה.
אין שום דבר רע או רע מטבעו בשאלות פסיביות. הם יכולים להיות כלי שימושי מאוד כדי לעזור לחברות לדעת מה הם יכולים לעשות כדי להשתפר. מצד שני, הם יכולים לייצר תוצאה שלילית מאוד לא מכוונת. כאשר הן נשאלות באופן בלעדי, שאלות פסיביות יכולות להיות האויב הטבעי של לקיחת אחריות אישית והפגנת אחריות. הם יכולים לתת לאנשים את הרשות שלא הרוויחו להעביר את הכסף לכל אחד ולכל דבר מלבד לעצמם.
שאלות אקטיביות הן החלופה לשאלות פסיביות. יש הבדל בין "האם יש לך מטרות ברורות?" לבין "האם עשית כמיטב יכולתך להציב מטרות ברורות?" הראשון מנסה לקבוע את מצבו הנפשי של העובד, האחרון מאתגר את העובד לתאר או להגן על דרך פעולה אישית. קלי הצביע על כך ששאלות פסיביות כמעט תמיד נשאלות בזמן שמתעלמים משאלות אקטיביות.
זו הייתה פריצת דרך כל כך גדולה עבורי שיזמתי מחקר מבוקר עם קלי כדי לבחון את האפקטיביות של שאלות סקר מעורבות עובדים תוך כדי הכשרה לעובדים. התיאוריה הייתה שלניסוח שונה של שאלות ההמשך תהיה השפעה מדידה, מכיוון ששאלות פעילות ממקדות את המשיבים במה שהם יכולים לעשות כדי לחולל שינוי חיובי בעולם, ולא במה שהעולם יכול לעשות כדי לחולל שינוי חיובי עבורם. (JFK בוודאי ידע זאת כאשר ניסח את אחת הקריאות הבלתי נשכחות לפעולה בהיסטוריה האמריקאית: "אל תשאל מה המדינה שלך יכולה לעשות בשבילך, שאל מה אתה יכול לעשות עבור המדינה שלך.")
למידע נוסף: דוגמאות לסקר מעורבות עובדים
במחקר הראשון השתמשנו בשלוש קבוצות שונות. הקבוצה הראשונה הייתה קבוצת ביקורת שלא קיבלה הכשרה ונשאלה "לפני ואחרי" שאלות על אושר, משמעות, בניית מערכות יחסים חיוביות ומעורבות.
הקבוצה השנייה הלכה לאימון של שעתיים על "להעסיק את עצמך" בעבודה ובבית. הדרכה זו לוותה מדי יום (במשך עשרה ימי עבודה) בשאלות פסיביות:
- כמה מאושרת היית היום?
- עד כמה היום שלך היה משמעותי?
- עד כמה היחסים שלך עם אנשים היו חיוביים?
- עד כמה היית מאורסת?
הקבוצה השלישית הלכה לאותו אימון של שעתיים. ההכשרה שלהם הייתה מלווה כל יום (במשך עשרה ימי עבודה) עם שאלות פעילות:
- האם עשית כמיטב יכולתך להיות מאושר?
- האם עשית כמיטב יכולתך למצוא משמעות?
- האם עשית כמיטב יכולתך לבנות מערכות יחסים חיוביות עם אנשים?
- האם עשית כמיטב יכולתך להיות מעורב באופן מלא?
בתום שבועיים, כל אחת משלוש הקבוצות התבקשה לדרג את עצמה על אושר מוגבר, משמעות, מערכות יחסים חיוביות ומעורבות.
התוצאות היו עקביות להפליא. קבוצת הביקורת הראתה שינוי מועט (כפי שקבוצות ביקורת רגילות לעשות). קבוצת השאלות הפסיביות דיווחה על שיפור חיובי בכל ארבעת התחומים. קבוצת השאלות הפעילות הכפילה את השיפור בכל פריט! שאלות פעילות היו יעילות פי שניים בהעברת היתרונות הרצויים של הדרכה לעובדים. בעוד שכל מעקב הוכח כעדיף על היעדר מעקב, שינוי פשוט בשפת המעקב – התמקדות במה שהאדם יכול לשלוט בו – לא לא יכול לשלוט בו – עשה הבדל משמעותי.
